Seks je...
 

Hafner Mateja, Ihan Alojz:
PREBUJANJE: Psiha v iskanju izgubljenega Erosa – psihonevroimunologija
 
 
 
 
 
 

Ali managerji vedo s kakšnimi človeškimi potenciali razpolagajo v upravljanju podjetja?

Največja svetovna podjetja, celo najuspešnejša med njimi, morajo zaradi čedalje bolj nepredvidljivih sprememb na trgu in hitrega razvoja znanosti ter tehnologije sprejeti načela fleksibilnega poslovanja in organiziranja, če hočejo, da jih ne bodo zasenčila tista podjetja, ki so to pripravljena storiti. Trg se stalno spreminja in izzivi so veliki. Ključ za uspeh so zavzeti, izobraženi, k strankam in sodelavcem usmerjeni samoodgovorni managerji in zaposleni. Podjetja v evropski skupnosti se vedno bolj zavedajo, da v globalnem svetu konkurenčnost narašča, zato si prizadevajo čim bolje izkoristiti potencial zaposlenih na utemeljen način, da si zagotovijo pomembne konkurenčne prednosti.

Kako meriti učinkovitost?
V današnjem času obstaja veliko večja možnost kot v preteklosti, da zaposleni hitro zagotovijo večjo dodano vrednost podjetju, saj imajo na razpolago moderna elektronska orodja, s katerimi sproti preverjajo svoj uspeh in učinek dela v praksi.
S pomočjo elektronsko podprtega sistema IMDE, ki so ga razvili psihologi v Švici, izvajamo prenovo procesa poslovanja v tistih podjetjih, kjer se vodstvo zaveda potrebe po višji kakovosti poslovanja in si želi, da bi bili ukrepi bolj učinkoviti.

Kot so pokazale izkušnje v številnih tujih in slovenskih podjetjih, je mogoče na tej osnovi spremeniti ali vsaj izboljšati kulturo in produktivnost podjetja, uvesti nove smernice ter doseči, da je naravnanost sodelavcev bolj naklonjena medosebnemu sodelovanju v smislu potreb podjetja. Gre namreč za celo vrsto metod in tehnik, ki so vgrajene v program in omogočajo samopreverjanje in samorazvoj za večji trajnostni izkoristek svojih potencialov. Pri vseh postopkih se vodje in sodelavci usmerijo na opredelitev razvojnih težišč in ukrepov, ki omogočajo smiselno delavno naravnanost v korist posameznika, kot tudi celotnega podjetja.

Vzorec primera - raziskava
Pri izvajanju projekta ‘Razvoj potencialov uspešnosti’ v podjetjih evropske skupnosti z orodjem PEP (potential evaluation program), za vodje in managerje, smo v sodelovanju s svetovalnim podjetjem IMDE v Švici slučajnostno izbrali vzorec rezultatov 250 vodij (srednji in visoki nivo). Zanimalo nas je, koliko se managerji in vodje v deželah evropske skupnosti po svoji učinkovitosti približujejo najbolj uspešnim – tako imenovanemu modelu master. Kje so torej v prednosti in katere so njihove razvojne možnosti.
Zanimala nas je tudi primerjava učinkovitosti slovenskih managerjev in vodij z vodji na področju Švice, Avstrije in Nemčije. Rezultati prihajajo iz prakse za prakso. Primerjava lahko služi kot spodbuda za hitrejšo integracijo slovenskih managerjev v tokove konkurenčnosti na nemško govorečem področju.

Zanesljivost orodja za prihodnost
V povezavi z ugotavljanjem in razvojem uspešnosti ne smemo prezreti dobre psihometrične karakteristike orodja PEP, ki z internetnim prenosom prihrani čas in najde odgovore na vprašanja, kdo so prave osebe na pravem položaju, katero delo je za dano osebo najbolj ustrezno in kateri so pravilni razvojni ukrepi. 
Prof. Dr. Hans Peter Kempkes v svoji razpravi o merskih karakteristikah podaja naslednje zaključno mnenje: “V celoti lahko povzamemo, da gre pri PEP-u za orodje, ki je koristno v praksi in se opira na jasne, statistično merljive kriterije, ki jih zastopa znanost. To je orodje, s katerim lahko obravnavamo in vrednotimo kadrovsko politična in strateška vprašanja izbora in razvoja kadrov iz vidika zahtev in pomembnih značilnosti za uspeh. V prihodnosti bodo pri delu s kadri taka orodja neobhodno zamenjala druga orodja, ki niso tako zelo koristna in tako kakovostna.”  

Namen projekta razvijanje potencialov uspešnosti
S pomočjo orodja PEP v sodelovanju z vodilnimi kadri posnamemo stanje v organizaciji in ga z ustreznimi ukrepi optimalno izboljšamo v skladu s potrebami podjetja. Vodilni kader dobi orodje, s katerim na prijazen in učinkovit način spodbudijo svoje zaposlene k hitrejšemu prepoznavanju svojih potencialov in k izkoristku za boljšo kakovost dela, dosežkov in zadovoljstva. S pomočjo orodja PEP vodja/manager/sodelavec hitro odkrije, kaj mora s svojo aktivnostjo izboljšati in na kakšen način, da bo njegovo vedenje učinkovito in v skladu z zahtevami podjetja. Izboljšave in spremembe se ne dotikajo le tega, kar managerji in vodje delajo, ampak tudi njihove samopodobe. S čim lahko torej dejansko izboljšajo svoj vpliv in doprinesejo k dodani vrednosti podjetja.
Kdor opazuje vodilne, prodajalce in sodelavce pri njihovem ravnanju, lahko ugotovi, da kljub individualnim razlikam obstaja način mišljenja in vedenja, ki ga uspešni v kritičnih situacijah kažejo bolj učinkovito, manj uspešni pa takega vedenja ne izražajo dovolj ali sploh ne. Drugače povedano, uspešni vodje so kot ljudje zelo različni, vendar v kritičnih situacijah pokažejo bolj ciljno usmerjeno mišljenje in bolj učinkovito vedenje, kot manj uspešni.
Vrednotenje s PEP orodjem nam daje informacije o razlikah pri vodjih, sodelavcih in prodajalcih, v primerjavi z najboljšimi v njihovi poklicni skupini. V širšem smislu primerjamo njihovo mišljenje in vedenje, kompetence, vrednote in razumevanje vloge, kar pomembno vpliva na rezultate in kulturo v podjetju.

Kaj imamo skupnega z vodji iz drugih dežel?
Na prvi pogled morda ne veliko, vse pa nas druži želja po uspešnosti – kdo bo na svetovnih trgih dosegal konkurenčno prednost.
Če naredimo grobo analizo skupnih rezultatov iz vzorca v evropski skupnosti, lahko postavimo hipotezo, da evropski managerji s svojim mišljenjem, vrednotami in ravnanjem glede na ‘master model’ v povprečju ne izkoristijo dovolj svojih potencialov.

Ugotovitve pri slovenskih managerjih
Bolj podrobno nas je zanimal posnetek stanja slovenskih managerjev in primerjava z njihovimi kolegi v evropski skupnosti. Iz profila je razvidno, na katerih področjih se skladajo s kolegi iz treh dežel Evropske skupnosti: kje jih prehitevajo oz. kje obstajajo dodatni neizkoriščeni potenciali. Rezultate te primerjave moramo interpretirati v soodvisnosti dejavnikov uspešnosti, kar pa presega pričujoči prispevek.
Naša hipoteza je, da so slovenski managerji usmerjeni k dosežkom (4.28), razvijajo svoje sposobnosti (4.13), zaznavajo in izražajo svoje interese (4.16), pomemben jim je zunanji vtis in ugled (3.98), imajo zelo dobro razvito potrebo samokontrole in potrebo po nadzoru dela drugih (4.30) ter želijo dobro zaslužiti (4.48).
Če primerjamo še nekatere druge kriterije uspešnosti glede na ‘master model’ in glede na sosedske kolege, ugotovimo manj spodbudne rezultate, ki jih bomo našteli, ne pa tudi soodvisno interpretirali glede na vzroke. Podrobna interpretacija koristi le individualnim podjetjem, ki želijo kaj izboljšati ali spremeniti v podjetju. Le s skupnim sodelovanjem lahko postavimo optimalne ukrepe, ki so v korist vseh.

Kje najti izzive za drugačne poglede?
Iz posnetega stanja preberemo, da so slovenski managerji v svojem vedenju in mišljenju individualisti, ki jim je timska usmeritev v praksi bolj tuja (2.32), lojalnost do predpostavljenega oz.do skupno opredeljenega stališča je šibka (3.28), v odnosu do napak so zelo kritični in prevladuje iskanje krivcev, kar ustvarja strah pred tveganji (2.32) in vzdržuje nezaupanje. Nizka odpornost proti stresu (2.02) znižuje vzdržljivost, zlasti v zahtevnih situacijah (2.93) ter zmanjšuje fleksibilnost v vedenju (2.94).
Pri vodenju managerji ne izžarevajo dovolj pristne in naravne avtoritete, zato sodelavci ne vedo, kaj se od njih pričakuje (3.02). Ne počutijo se dovolj varnega in močnega (2.79), in neradi prevzemajo odgovornost (3.42).
Izvajanje nalog poteka v klimi slabih medosebnih odnosov in nezaupanja. Iz vidika čustvene inteligentnosti se pojavi tendenca zanikanja čustev (2.56), zato prevladujejo le stvarni, k nalogam usmerjeni odnosi, brez pristne čustvene naklonjenosti do sočloveka, kar ljudi bolj razdvaja, kot pritegne k sodelovanju.

Povzetek 
Z ozirom na to, koliko je razvit potencial vodenja, smo ugotovili, da je v vzorcu slovenskih managerjev njihov potencial še precej neizkoriščen, zlasti, kar se tiče nove paradigme vodenja. Uspešni vodje (leaderji), delujejo kot resnični coachi ali svetovalci sodelavcem, prepoznajo njihove razpoložljive potenciale, jih koristijo in so željni razvijati sebe. V vzorcu managerjev evropskih kolegov obstaja znatno višji odstotek vodij s tako usmeritvijo. Kot je razvidno, gre za celostno podobo vedenja in ravnanja na delovnem mestu.
V deželah evropske skupnosti si na vso moč prizadevajo pospešiti delovno produktivnost. Po objavi Eurostata je Slovenija na repu delovne produktivnosti (objavljeno v Financah 2. novembra 2006 v članku Slovenija na repu po produktivnosti, Evrometer). Vendar je na vsaki senčni strani dovolj svetlobe, kar je priložnost za nas, da se s pomočjo ustreznih orodij aktiviramo in si svojo prihodnost izboljšamo.
Z večjim ozaveščanjem in razvojem ter sistemsko izrabo razpoložljivih potencialov zaposlenih lahko vodilni znatno vplivajo na spremembe v prihodnosti. Namen uporabe orodja je, da managerji prepoznajo svoje še mnoge v praksi neizkoriščene potenciale in jih koristijo.

Dr. Marija Hafner

Ustvarjalni managerKronične bolezniDieta z izgorevanjemPsihosintezaRekreacija in šport
Citat meseca: Albert Einstein: Intuicija je sveti dar, razum je njen sluga. Zgradili smo družbo, ki ceni sluge in je pozabila dar.